Als management en het techteam elkaar niet meer verstaan
Meestal ligt dat niet aan de mensen. Het bedrijf is gegroeid voorbij de manier waarop het gestuurd wordt.
Het probleem
Management zegt dat het techteam traag is, of onvoorspelbaar, of moeilijk te doorgronden. Het techteam zegt dat management niet begrijpt wat ze aan het bouwen zijn.
Ze hebben allebei gelijk. En geen van beide is het probleem.
Wat werkte met twee ontwikkelaars werkt niet meer met tien. En wat met tien werkt, breekt opnieuw bij dertig. Wat werkte toen alles een klantproject was met een deadline en een factuur, werkt niet meer wanneer je iets bouwt dat jaren moet meegaan.
Maar de meetlat blijft dezelfde, de overlegvormen blijven dezelfde, en de frustratie loopt aan beide kanten op zonder dat iemand kan zeggen waarom.
En degenen die het moeten oplossen, kunnen het van niemand leren. De CTO is doorgegroeid uit het team, meestal omdat hij de beste bouwer was. Boven hem zit niemand die de job al gedaan heeft, naast hem ook niet. De CEO stuurt voor het eerst iets aan dat hij zelf niet kan beoordelen, en de collega's bij wie hij te rade gaat meten nog altijd deadlines. Ze leren het dus allebei terwijl het bedrijf doorloopt. En ze leren het los van elkaar.
Dat is geen mensenprobleem. Het is een sturingsprobleem, en sturen valt te leren.
Hoe dat er in de praktijk uitziet
Een bedrijf verkocht jarenlang diensten. Sinds een paar jaar bouwen ze voor het eerst zelf software.
Management meet of de deadline gehaald is; de enige meetlat die een dienstenbedrijf ooit nodig had. Bij software zegt die vraag bijna niets: een deadline halen met iets dat niemand gebruikt is geen succes, en een deadline missen omdat je onderweg iets beters ontdekte is geen mislukking.
Het techteam voelt zich beoordeeld op het verkeerde. Management voelt dat het niet vooruitgaat. De CTO zit ertussen en vertaalt in twee richtingen, en krijgt van beide kanten te horen dat het niet klopt. Beide interpretaties kloppen binnen hun eigen kader.
Er is geen schuldige. Er is een ontbrekende gedeelde taal voor wat goed is. Die bouwen is het werk.
Wat SoftwareCaptains aanbiedt
Doorlichting: vier weken
Voor wanneer je weet dat er iets scheef zit, maar niet precies wat.
Gesprekken onder vier ogen met management, technische leiding en een dwarsdoorsnede van het team. Meelopen in jullie eigen overleg om te zien hoe beslissingen echt genomen worden. Daarna een schriftelijke bevinding, mondeling toegelicht: wat er speelt, waar het vandaan komt, wat het kost als het blijft, en wat ik zou aanpakken in welke volgorde. Inclusief wat ik bewust zou laten liggen.
Vaste prijs voor de hele doorlichting. Ik noem hem in het eerste gesprek.
Mandaat: zes maanden
Voor wanneer je weet wat er moet veranderen en iemand wil die het mee doorzet.
Wekelijkse aanwezigheid met een vast ritme. Werksessies met management, facilitatie van stuurgroep of directieoverleg, begeleiding van de technische leiding. Drie tot vier benoemde uitkomsten, waarvan er altijd één is dat jullie zonder mij verder kunnen.
Vaste prijs per maand. Geen verrassingen omdat er ineens “meer werk” was.
Bij Twixl ging de releasecyclus van zes maanden naar vijf weken, en wisten sales, ontwikkeling en support weer van elkaar wat er speelde.
Individuele begeleiding: zes maanden
Voor CTO's, engineering managers en tech leads die het van niemand konden leren.
Tweewekelijkse sessie, plus bereikbaarheid voor wat niet kan wachten. Werk aan concrete praktijk: één-op-één-gesprekken, moeilijke gesprekken, delegeren, prioriteren, en omgaan met een directie die een andere taal spreekt.
Vaste prijs per maand.
“In de 1-op-1 CTO Coaching heb ik een klankbord gevonden buiten onze organisatie.”
Wat SoftwareCaptains niet doet
Ik neem geen operationele rollen over. Geen interim-CTO, geen product owner, geen teamlead.
Niet uit principe, maar omdat het niet werkt. Zodra ik de beslissingen neem, leert niemand ze zelf te nemen, en dan sta je er na mijn vertrek slechter voor dan ervoor.
Wie ik ben
Ik richtte in 2006 het softwarebedrijf 10to1 op, bouwde het uit tot twaalf ontwikkelaars en verkocht het elf jaar later. Ik heb twee keer een engineeringteam van nul opgebouwd.
Bij Sirris begeleidde ik twee jaar lang dertig tech-scaleups per jaar rond productontwikkeling en het opbouwen van een engineeringorganisatie.
De fouten hierboven heb ik grotendeels zelf gemaakt. Onder meer: proberen een product te bouwen binnen een dienstenbedrijf, en telkens opnieuw kiezen voor de factuur van volgende maand. Dat product bestaat niet meer.
“Tom zijn ontwapenende ‘just do it’ houding werkt erg ondersteunend.”
CTO Club
In 2022 richtte ik CTO Club op, een community van meer dan vijftig CTO's, VP's Engineering en senior technische leiders in België. We komen maandelijks samen om te praten over de delen van het werk waar niemand je op voorbereidt: teams laten groeien, technische schuld, en de overgang van bouwer naar leidinggevende.
“Je weet dat het een goede CTO Club was als we meer over businessmodel en strategie gepraat hebben dan dat het woord developers gevallen is, en als er bij elke vraag argumenten voor en tegen op tafel kwamen.”
Een gesprek van een uur
Geen presentatie, geen voorstel. Eén uur waarin je vertelt wat er speelt en ik zeg wat ik denk dat er aan de hand is.
Als dat nergens toe leidt, heb je een uur besteed aan iemand die er met een frisse blik naar keek. Als het wel ergens toe leidt, weten we allebei waarom.
tom.klaasen@softwarecaptains.be - +32 475 28 17 62