Twee jobs

Elke CTO heeft twee jobs.

De eerste is zichtbaar. De architectuur, de technische roadmap, het team, de hiring, de technische schuld die je al drie kwartalen wil aanpakken. Dat is het werk waar je voor aangenomen bent en waar je je comfortabel bij voelt.

De tweede is minder zichtbaar, en vaak beslissender: je relatie met je CEO.

Ik merk het bij de CTOs die ik begeleid, en ik merk het bij mezelf. Als CTO coach stap ik regelmatig een bedrijf binnen waar die relatie ruis heeft. De CEO voelt zich niet geïnformeerd. De CTO voelt zich niet begrepen. En allebei hebben ze gelijk, maar geen van beiden ziet dat het probleem niet de ander is, maar het gesprek dat ze niet voeren.

De meeste CTOs behandelen hun CEO zoals ze vroeger hun projectmanager behandelden. Ze geven statusupdates. Ze rapporteren wat af is en wat niet. En als er iets misloopt, brengen ze het probleem. Maar een CEO is geen projectmanager. Een CEO wil niet weten welke tickets er in de sprint zitten. Een CEO wil begrijpen wat er speelt, weten wat jij eraan doet, en erop kunnen rekenen dat jij de regie hebt.

Ik zou willen zeggen dat ik dit altijd goed doe. Maar dat is niet zo. Ik betrap mezelf erop dat ik in technische taal praat waar een CEO impact wil horen. Niet "we refactoren de authenticatielaag" maar "we investeren drie maanden zodat we daarna twee keer zo snel features kunnen shippen." Dat klinkt eenvoudig. In de praktijk is het een vertaling die ik elke keer opnieuw bewust moet maken.

Wat ik wél geleerd heb, zowel bij mezelf en bij de CTOs die ik coach, is dat de meeste ruis verdwijnt als je drie dingen consequent doet.

Breng slecht nieuws vroeg. Een CEO kan omgaan met een probleem. Wat een CEO niet kan, is omgaan met een probleem dat al weken speelt en waar ze nu pas van hoort. Het verschil tussen "we lopen twee weken vertraging op" en datzelfde bericht drie weken later, is niet drie weken. Het is vertrouwen.

Stop met klagen over andere teams. Elke CTO heeft een moment waarop marketing niet levert, of sales dingen belooft die niet kunnen. Herkenbaar. Maar voor je CEO klinkt het vaak als: "ik krijg het niet georganiseerd." De CTOs die het beste samenwerken met hun CEO brengen geen klachten. Ze brengen een frictiepunt, de impact, en een voorstel. En dan vragen ze om een beslissing of om rugdekking.

En creëer een vast ritme. Geen statusmeeting, maar een wekelijks gesprek met steeds dezelfde structuur: waar staan we, wat zijn de risico's, en welke beslissingen heb ik van jou nodig. Het klinkt simpel. Maar het effect is groot, want je CEO weet dan wat ze aan je heeft, ook in de weken dat het niet goed gaat.

Dat is uiteindelijk wat vertrouwen betekent in die relatie. Niet "ik vind je sympathiek." Maar: ik weet wat ik aan jou heb. En dat bouw je niet met een goed kwartaalresultaat. Dat bouw je met voorspelbaarheid, met eerlijkheid, en met het besef dat je relatie met je CEO niet naast je werk staat. Het ís je werk.